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Una alianza con otro grupo se hará sólo si brinda resultados a Renault

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Una alianza con otro grupo se hará sólo si brinda resultados a Renault

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Salvó a la japonesa Nissan de la quiebra; y se emplea a fondo para sacar a flote a la francesa Renault, que posee el 44% de la firma nipona. Carlos Ghosn, le número uno del grupo Renault, es protagonista del Salón del Automóvil de París, a causa de las negociaciones con General Motors, que podrían desembocar en una alianza entre el constructor estadounidense y el dúo Renault/Nissan. Pero para Carlos Ghosn, todo lo que pueda decirse de alianza es especulación, a tenor de la entrevista realizada por Antoine Juillard para EuroNews.

P.
¿Habrá o no habrá alianza?

R.
A mediados de octubre daremos respuesta a esa pregunta, de la siguiente manera: ¿existen suficientes sinergias para dar sentido a una alianza semejante, o por el contrario no se dan tales sinergias?. Si ese es el caso, que no existe complementariedad, entonces detendremos el plan. No merece la pena perder el tiempo, examinando algo que no va a realizarse y que no tiene un objetivo preciso. Si en cambio estimamos que se dan suficientes sinergias, pasaremos a una segunda fase. Entonces nos preguntaremos, ¿qué hacemos?, ¿qué tipo de organización, de proceso necesitamos? ¿cómo podemos plasmar esas sinergias en los resultados de cada fabricante? Eso es lo que estamos analizando. Es cierto que luego surgen especulaciones: un constructor piensa esto, el otro una cosa diferente, uno es entusiasta y el otro no lo es, etc. Francamente eso no tiene mucha importancia, porque al fin y al cabo somos empresarios y debemos estudiar objetivamente qué implica una alianza y que nos puede aportar a nuestra compañía. Luego será juzgada por sus méritos.

P.
Usted lanzó hace algún tiempo el plan “Renault Contrato 2009”, cuyo objetivo es la venta de 80.000 vehículos adicionales en el horizonte 2009. ¿Qué condiciones se tienen que cumplir para que tenga éxito?

R.
Ya sabe, la única cosa que cuenta para mi como director general de Renault, son los compromisos que he asumido ante el personal de la empresa. Son tres objetivos que debemos lograr en 2009: 6% de margen comercial, incrementar las ventas con 800.000 vehículos adicionales y el modelo Laguna entre los tres primeros en términos de calidad. Esa es lo único que importa. Así que si respondemos favorablemente al proyecto de alianza, quiere decir que esa alianza refuerza nuestros compromisos. En ningún caso aceptaré una alianza que debilite nuestro potencial de cumplir esos compromisos. Los hemos asumido, son muy importantes y los mantenemos. Así que puedo asegurarle que una alianza potencial con General Motors será examinada en función de su capacidad de reforzar y consolidar los compromisos que ha asumido Renault.

P
Renault pierde cuota de mercado en Europa desde comienzos de año. ¿Cómo calificaría usted el ejercicio 2006?

R.
Es un año difícil para nosotros. Y ello debido a que, en primer lugar, el contexto no es muy favorable. El mercado europeo se ha estancado, mientras ha subido el coste de las materias primas, se ha encarecido la energía, al tiempo que muchos de nuestros modelos todavía no se renuevan.
Además estamos trabajando mucho para preparar 26 productos que saldrán al mercado en el marco del “Contrato 2009” de reducción de costes y mejora de la calidad. Así que 2006 es un año difícil, como lo habíamos previsto, porque tenemos mucho trabajo y muy pocos resultados. Pero es una inversión que estamos haciendo para que los ejercicios 2007/2008/2009 sean mucho mejores.

P.
¿Qué le hace falta a la alianza Renault/Nissan para llegar a la madurez?

R.
Pienso que no falta gran cosa, es decir que lo único que se necesita es seguir trabajando con buen ánimo y espíritu de cooperación en el interior de ambas empresas, porque allí donde parece que no hay sinergias, sí que las hay, y hay que encontrarlas. Necesitamos además profundizar la cooperación. Pienso que la alianza ha madurado bastante. Estoy particularmente impresionado por el hecho de que es la única alianza, donde la gente está más ocupada en colaborar que en pelearse.

P.
¿Qué pueden aportar los constructores japoneses o surcoreanos a las empresas europeas o estadounidenses?

R.
Pienso que los asiáticos pueden aportar mucho a los constructores europeos y americanos, y también los europeos y los americanos pueden aportar bastante a los constructores asiáticos. Y ello es válido, siempre que se mezclen las empresas, sin poner en entredicho sus identidades. No se trata en absoluto de crear un híbrido que no sea ni japonés, ni francés. Los japoneses están en su país y los franceses en el suyo, cada uno está anclado en su empresa. Lo importante es poder trabajar juntos con métodos diferentes, puntos de vista diferentes, así como diversas prioridades y enfoques. Es duro pero es extremadamente enriquecedor y en general y en general se obtienen mejores resultados.

P.
¿Qué opina usted sobre los esfuerzos de empresas indias y chinas para desarrollar industrias nacionales de automoción competitivas?

R.
“En determinados sectores como el de la industria del automóvil, la competencia est tal que asistir a a la emergencia de un campeón nacional plantea dificultades. Por una razón muy simple, y es que todos los constructores de automóviles están en China y no veo qué podría hacer una empresa china, que no pueda hacer una multinacional que ya esté implantada en ese país. Es la misma mano de obra, la misma infraestructura, contratamos a los mismos directivos y empleamos los mismos recursos. Así que estimo que, en un mundo que se globaliza, es lógico esperar que los países emergentes jueguen un papel mucho más importante. Aunque ese proceso no será fácil.

P.
Se le conoce con el apelativo de Sr. “Seven-Eleven” : de dónde saca usted la energía que gasta cada día?

R.
Es una buena pregunta para la cual no tengo respuesta.