Las candidaturas por puesto se han casi duplicado desde 2022, pero los líderes empresariales me aseguran que no encuentran el talento que necesitan. Algo no encaja.
La mayoría de los líderes con los que hablo creen que tienen un problema de talento, pero eso solo es cierto en parte.
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La inteligencia artificial está cambiando las competencias que se necesitan en el trabajo y rebajando la barrera de entrada para los candidatos, mientras muchas empresas siguen contratando y gestionando como si apenas nada hubiera cambiado.
El resultado es un desajuste llamativo: dos tercios de los reclutadores dicen que hoy es más difícil encontrar talento cualificado que hace un año, mientras personas con las capacidades adecuadas siguen pasando desapercibidas. Corregirlo implica cambiar cómo contratan las empresas, cómo dirigen los mandos y cómo se organiza el trabajo.
Empecemos por la contratación.
Durante décadas, las empresas han contratado en función de dónde habías estudiado, dónde habías trabajado antes y a quién conocías. Incluso hoy, es más de siete veces más probable que contraten a alguien en un sitio donde ya tiene algún contacto.
Durante mucho tiempo este modo de contratar podía considerarse razonable. Sin embargo, siempre ha tenido un coste: se deja fuera a personas con la capacidad adecuada pero sin el currículum 'correcto', y se obliga a los reclutadores a competir por el mismo grupo reducido de candidatos.
Bien utilizada, la inteligencia artificial debería ampliar el juicio humano, no sustituirlo. Puede ayudar a los empleadores a ir más allá del ruido y del currículum tradicional para identificar a personas cuyas habilidades no se deducen de un cargo, un título académico o el nombre de una empresa anterior.
Esto exige definir con mayor claridad qué competencias requiere realmente cada puesto y eliminar requisitos de titulación y experiencia que no son imprescindibles, de modo que quienes tienen trayectorias menos convencionales tengan una oportunidad más justa de ser tenidos en cuenta.
Contratar a las personas adecuadas solo resuelve la mitad del problema. Si la organización a la que se incorporan no cambia, los resultados tampoco lo harán.
Añadir IA a estructuras que siguen sin cambiar
Muchas empresas están incorporando la IA a formas de trabajar antiguas. Mantienen los mismos puestos, las mismas jerarquías y los mismos procesos de decisión, y luego esperan que la tecnología transforme por sí sola el negocio.
No funciona así. La mayoría de las empresas ha comprado herramientas de IA y las ha conectado a sus dinámicas actuales. Eso solo consigue una versión algo más rápida de una forma antigua de trabajar, no una manera mejor de gestionar una organización.
Seis de cada diez líderes afirman que los cambios se producen a mayor velocidad de la que su organización puede tomar decisiones, y la mayoría responde haciendo lo mismo pero más deprisa, en lugar de preguntarse si esas tareas siguen teniendo sentido. Los directivos deben dejar de tratar la IA como una herramienta que se añade sin más a los puestos existentes.
Tienen que mirar al trabajo en sí, qué tareas pueden hacerse más rápido, qué decisiones siguen necesitando a personas y qué funciones hay que redefinir como consecuencia. Pero eso solo funciona si los mandos están preparados para este cambio.
Se está pidiendo a los mandos que lideren un cambio que nadie les ha explicado
A medida que la IA vaya asumiendo más tareas rutinarias, los mandos tendrán que dedicar menos tiempo a revisar trabajos y más a ayudar a las personas a adaptarse, aprender y tomar mejores decisiones. Deberán desarrollar el juicio, la creatividad y la empatía de sus equipos, precisamente aquello que la IA no puede aportar.
Sin embargo, la mitad de los líderes admite que todavía no sabe cómo va a transformar la IA los puestos dentro de su organización, y ocho de cada diez afirma que su propio rol se está redefiniendo en tiempo real. Esa incertidumbre es comprensible, pero no puede convertirse en una excusa para no moverse.
Algunos empleadores empiezan a reaccionar formando de otro modo a los mandos, dando al personal tiempo práctico para familiarizarse con las herramientas de IA y creando entornos más seguros para que los equipos puedan ensayar nuevas competencias.
Por ejemplo, UNICEF Reino Unido utiliza programas de acompañamiento basados en IA para ayudar a los mandos a practicar conversaciones difíciles, con la propia IA generando escenarios realistas y comentarios sinceros.
No se puede esperar que los trabajadores se adapten a un mercado laboral cambiante si quienes los dirigen tampoco han sido formados para ello. Estos tres cambios están conectados. No se puede contratar en función de las habilidades en una estructura que sigue premiando los títulos.
No se puede decir a la gente que las competencias importan y después ascender solo a quienes tienen trayectorias profesionales más reconocibles. No se puede pedir a los trabajadores que adopten la IA y al mismo tiempo dejar a los mandos sin claridad sobre cómo están cambiando los puestos. Y, en último término, no se puede resolver una escasez de competencias si el proceso de selección descarta a las personas antes de que sus capacidades se vean realmente.
Los empleadores deben dejar de contratar pensando en el mercado laboral que recuerdan y empezar a buscar las capacidades que las personas tienen de verdad.